Chia sẻ cùng CEO Café kỳ này là những suy nghĩ của ông Jimmy Phạm – Giám đốc Trung tâm đào tạo KOTO Việt Nam – về khái niệm vẫn còn mới mẻ “doanh nhân xã hội”.

Làm giàu = hạnh phúc trọn vẹn?

Câu chuyện về tổ chức KOTO (Know One Teach One) tại Việt Nam có lẽ xuất phát từ chuyến ghé thăm quê hương của một người con xa xứ, rốt cục chuyến thăm ấy kéo dài tới 14 năm. Trong quãng thời gian ấy, đã có hơn 400 trẻ em đường phố được nuôi và dạy nghề để có thể tự thay đổi cuộc đời mình tốt đẹp hơn, tươi sáng hơn. Con số phần nào phản ánh được sự phát triển của một doanh nghiệp xã hội hiếm hoi và mới mẻ như KOTO: 1999: 9 em; 2000: 20 em; 2002: 30 em và từ năm 2007 tới nay: 100 em.

Với sự hỗ trợ của KOTO International và những đối tác đào tạo có uy tín nước ngoài, chương trình đào tạo 2 năm của KOTO Hanoi “hoành tráng” đáng ngạc nhiên bao gồm: đào tạo ngoại ngữ (tiếng Anh), đào tạo kỹ năng bếp và phục vụ, thực tập tại nhà hàng (2 tháng) và khách sạn (1 tháng), hoạt động thể thao phối hợp với trường quốc tế Unique – Ciputra (thứ Tư hàng tuần), giảng dạy văn hóa (thứ Hai hàng tuần), chương trình dã ngoại – du lịch hàng năm. Bên cạnh đó là chế độ ăn ở chu đáo không kém với 5 nhà ở, mỗi nhà 20 em, mỗi phòng 4 em và có bố mẹ nuôi phụ trách mỗi nhà. Điều này lý giải vì sao 100% số trẻ em đường phố mà trong đó có tới 30% từ các trại giáo dưỡng sau 2 năm được KOTO tiếp nhận, đào tạo đều có được việc làm tại các nhà hàng, khách sạn lớn. Nhìn vào những con số, khó mà hình dung nổi những khó khăn KOTO Hanoi phải trải qua trong quá trình cảm hóa và đem tới cơ hội cho không ít phần tử vốn được xã hội coi là “hết thuốc chữa”.

Quyết tâm và những thành tựu bước đầu của ông Jimmy Phạm khiến chúng ta liên tưởng tới phát ngôn nổi tiếng của Muhammad Yunus – Sáng lập viên Grameen Bank, Chủ nhân giải Nobel vì Hòa bình 2006: “Tôi khuyến khích các bạn trẻ trở thành doanh nhân xã hội và đóng góp cho thế giới thay vì chỉ làm giàu cho riêng mình. Làm giàu cho riêng mình sẽ không đem lại hạnh phúc trọn vẹn. Đóng góp và thay đổi thế giới đem lại niềm vui lớn lao hơn rất nhiều.”

Một xu thế mới?

Có lẽ đa phần những doanh nhân xã hội vốn ít ỏi hiện nay tại Việt Nam đều nỗ lực tự thân và vượt khó bởi tâm huyết cá nhân thay vì trông chờ vào những sự hỗ trợ về chính sách. Mặc dù danh sách Friends & Sponsors trên website của KOTO Hanoi khá dài nhưng chắc chắn không nhà tài trợ nào được miễn trừ thuế thu nhập trên khoản tiền đóng góp như một số quốc gia khác đang áp dụng.

Không chờ đợi một chính sách hỗ trợ nào đó đang ở thì tương lai, Jimmy Phạm và những người bạn đồng hành tiếp tục cho ra đời thêm một cơ sở tại TPHCM. Một bước tiến khá chậm nhưng chắc chắn để đảm bảo sự thành công ở cả ba phương diện: Xóa bỏ sự mặc cảm của trẻ em đường phố; Xóa bỏ mặc cảm của nhà tuyển dụng; và góp phần khẳng định chất lượng nhân lực ngành dịch vụ ngày một đi lên. Năm 2009, lần đầu tiên tại Việt Nam chương trình “Hỗ trợ Doanh nhân xã hội Việt Nam” được khởi động với sự tài trợ của Quĩ One Foundation (Ireland) và Trung tâm Hỗ trợ sáng kiến phục vụ cộng đồng (CSIP). Số tiền hỗ trợ tuy không nhiều nhưng mang ý nghĩa lớn bởi Chương trình để đánh dấu cho sự công nhận rộng rãi khái niệm doanh nhân xã hội tại Việt Nam.

Nước Đức cho tới nay đã sản sinh ra không ít thương hiệu nổi tiếng thế giới và cũng không ít thương hiệu mà lịch sử của chúng đồng thời phản ánh lịch sử của chính nước Đức. Vì thế, một khi nó không còn nữa thì người Đức không thể không có tâm trạng từ bùi ngùi đến thất vọng. Tập đoàn bán hàng theo catalog Quelle là một trong số đó.

Quelle trong nghĩa của từ tiếng Đức là cội nguồn, mà cội nguồn ở đây phải hiểu không chỉ là cái gốc, mà còn là sự vô tận, như nguồn nước không bao giờ cạn. Với nghĩa đó, Quelle được lập ra vào ngày 26/10/1927 tại Fuerth (Đức), và trên thực tế là một công ty riêng của gia đình Schickedanz. Thành tích kinh doanh chưa biết được bao nhiêu thì một cú đòn số phận đã giáng xuống gia đình này khi cả người cha, người vợ và cậu con trai của ông chủ bị thiệt mạng do tai nạn xe hơi ngày 13/7/1929.

Mở ra chiêu thức kinh doanh mới

Ý tưởng kinh doanh của gia đình Schickedanz thật độc đáo vì chưa từng thấy ở nước Đức: bán hàng qua catalog. Suy tính của ông Schickedanz cũng có thể được coi như là đi trước thời đại: đáp ứng tối đa nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Mua hàng theo catalog không chỉ tiện lợi cho khách hàng về khả năng lựa chọn và thời gian cân nhắc, thông tin đầy đủ về giá cả và chất lượng, mà còn cả xu hướng thời trang và mốt sắp tới. Hơn nữa, bán hàng qua catalog thì không cần phải có nhiều cửa hàng cửa hiệu, tốn kém về thuê mướn mặt bằng và sử dụng nhân viên. Cách làm của Quelle được sao chép ở không ít tập đoàn buôn bán khác, mở ra một chiêu thức kinh doanh và tiếp thị thịnh hành đến ngày nay. Nếu coi catalog của Quelle là một siêu thị ảo trong thời đại internet ngày nay thì mới thấy hết giá trị kinh tế và ý nghĩa tiên phong của Quelle trong thập kỷ 30 của thế kỷ trước.

Sự tăng trưởng nhanh chóng của Quelle gây ấn tượng đối với người Đức đến mức Quelle đã từng được coi là biểu tượng cho kho tàng ý tưởng kinh doanh độc đáo của nền kinh tế Đức. Nhiều năm tháng đã trôi qua kể từ thời đó đến nay, còn rất ít người nhắc đến một thời kỳ chẳng hay ho gì của Quelle, đó là sự dính líu đến Đảng Quốc xã Đức và chính quyền phát xít Đức cho tới sau chiến tranh thế giới thứ 2. Tháng 11/1932, người sáng lập ra Quelle là ông Gustav Schickedanz gia nhập Đảng Quốc xã Đức và các nhà viết sử hiện tại đều cho rằng nhờ tư cách đảng viên này mà Quelle đã có được ảnh hưởng chính trị và sức mạnh tài chính đủ để trong một thời gian ngắn nuốt chửng một số thương hiệu đang tăng trưởng mạnh mẽ khác ở Đức. Năm 1938, Quelle đã có hơn hai triệu khách hàng thường xuyên, doanh số đạt hơn 40 triệu Mác Đức, bỏ xa các đối thủ cạnh tranh khác.

Cú đòn số phận thứ hai giáng xuống tập đoàn này là việc trụ sở của tập đoàn bị không quân của Đồng minh oanh tạc phá hủy ngày 16/3/1945 và sau đó bị cấm hoạt động vì liên quan đến chính quyền của Đức Quốc xã. Gustav Schickedanz bị cấm hành nghề, bị bắt và đưa đi lao động khổ sai, mãi đến năm 1948 mới được trả tự do. Trong thời gian đó, người vợ thứ hai của Gustav Schickedanz mở một cửa hàng bán quần áo dưới cái tên Quelle. Và từ năm 1948, Quelle mới lại được tiếp tục kinh doanh theo phương cách bán hàng qua catalog. Năm 1949, Gustav Schickedanz được phục hồi mọi quyền lợi và thương hiệu Quelle chính thức sống lại từ đó.

Sau Thế chiến thứ hai, Tây Đức trải qua một thời kỳ phát triển kinh tế nhanh chóng, được giới kinh tế gọi là “Sự kỳ diệu về kinh tế”. Người dân nhờ đó có được mức sống cao và Quelle được coi là một biểu tượng cho sự phát triển đó. Không phải mua hàng ở cửa hàng mà mua hàng qua catalog của Quelle mới được coi là mốt thời đại. Ngày nay, khi thương hiệu này bị mất đi, người Đức tiếc nuối Quelle trong hoài niệm về một thời kỳ lịch sử, cảm thấy mất Quelle như thể mất đi một phần của chính mình, một phẩn bản sắc của nước Đức. Quelle đã có giá trị đến như vậy đối với người Đức. Từ một cửa hàng nhỏ ở Fuerth năm nào, Quelle đã trở thành một tập đoàn tầm cỡ thế giới. Thế nhưng, thật ra cái quy mô ấy lại không phải là thứ có giá trị nhất của thương hiệu này.

Phận sao phận bạc như vôi

Năm 2009 là năm định đoạt số phận của Quelle. Sau khi không có ngân hàng nào chấp nhận cung cấp tín dụng và cũng chẳng có nhà đầu tư nào sẵn sàng mua lại tập đoàn, Quelle chính thức bị tuyên bố phá sản. Bao giờ chẳng vậy, sự phá sản và biến mất của bất cứ thương hiệu nào trên thế giới đều chẳng có nguyên nhân từ thời thế và con người. Nhưng trong trường hợp của Quelle, nguyên nhân con người lại đáng kể hơn cả.

Thời đại kinh doanh qua mạng internet với tất cả những ưu việt của nó đã góp phần rất quan trọng khiến Quelle trượt dốc thảm hại. Nhưng nguyên nhân chính lại ở những quyết định sai lầm về nhân sự và kinh doanh. Sự hợp nhất với hai tập đoàn siêu thị khác là Karstadt và Arcandor về sau đã chứng tỏ là những sai lầm tai hại. Các tập đoàn này không những không bổ sung được cho nhau để tạo nên tác động cộng hưởng mà còn bào mòn lợi nhuận của nhau. Chi phí nhân sự cao và cơ cấu quản lý chồng chéo trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt và thách thức ngày càng lớn đến từ phương thức kinh doanh qua mạng internet đã khiến tiềm lực tài chính của tập đoàn này ngày càng kiệt quệ. Sự thay đổi nhân sự quá nhanh và quá nhiều ở những cương vị quản lý quan trọng cộng với khả năng điều hành và kiểm soát rất hạn chế của lớp hậu bối của ông Schickedanz đã khiến cho tập đoàn này bị suy quỵ đến mức không còn có thể tự gượng dậy được nữa. Trong tình trạng đó, nếu như không có được sự trợ giúp từ bên ngoài thì việc khai tử thương hiệu này chỉ còn là vấn đề thời gian.

Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu và suy thoái kinh tế thế giới không dừng lại trước ngưỡng cửa nước Đức. Chính phủ Đức không muốn chi tiền thuế của người dân ra để cứu tập đoàn này vì nhiều lý do nội bộ khác nhau. Cho nên người ta nói là chính cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu và suy thoái kinh tế thế giới hiện nay là nhát dao kết liễu sự tồn tại của thương hiệu lừng danh này. Nhưng thật lòng mà nói thì như vậy chỉ đúng một phần, bởi Quelle sụp đổ trước hết do chính sai lầm trong tập đoàn. Thật dễ hiểu vì sao người Đức đau lòng và đau buồn khi thương hiệu này biến mất, nhưng họ lại vẫn có thể tự hào về ý tưởng kinh doanh rất độc đáo, họ vẫn có thể rút ra được rất nhiều bài học bổ ích về xây dựng và duy trì thương hiệu cũng như ngay cả từ sự phá sản của chính thương hiệu này. Sự nổi tiếng của thương hiệu thuần túy không giúp thương hiệu có thể trường tồn. Và Quelle là một trong những ví dụ điển hình.

Liên tiếp xuất hiện trong Bảng danh sách 100 người phụ nữ quyền lực nhất thế giới do Forbes bình chọn từ năm 2004 cho tới nay, Brenda C.Barnes có mặt trong lĩnh vực kinh doanh, marketing.

Theo thống kê của Harvard Business, sai lầm tuyển dụng cho vị trí càng cao thì thiệt hại càng lớn. Ngoài những hệ lụy như mất khách hàng, sụt giảm tinh thần lao động, các vị trí nhân sự cấp cao sẽ gây thiệt hại cho công ty gấp hai lần lương một năm của họ nếu buộc phải thôi việc.

Nhân sự là tài sản quan trọng nhất trong một tổ chức doanh nghiệp, đặc biệt là đội ngũ nhận sự cấp cao bởi họ chính là người cùng CEO vận hành bộ máy doanh nghiệp để thực hiện những mục tiêu kinh doanh và đi đến thành công. Tuy nhiên để tìm được những nhân sự có đức, có tài và đặt họ đúng vị trí là điều không hề đơn giản.  

Trong bối cảnh “trăm quân dễ kiếm, một tướng khó tìm”, với hy vọng có thêm cơ hội thu hút nhân tài về phục vụ cho doanh nghiệp mình, các doanh nghiệp buộc phải áp dụng nhiều phương thức tìm kiếm và tuyển dụng. Tập đoàn Reuters bổ sung hệ thống quản lý bằng việc đề bạt những nhân viên xuất sắc trong nội bộ. Hãng HP đã tuyển dụng nhân sự cấp cao qua lời giới thiệu các nhân viên, thậm chí là đối tác, khách hàng .

Tại Việt Nam, Samsung Vina cấp học bổng cho sinh viên giỏi tại các trường đại học với mục đích tìm kiếm đầu vào chất lượng cho đội ngũ cán bộ sau này. Unilever Việt Nam đào tạo thế hệ những nhà lãnh đạo tương lai của tập đoàn từ những sinh viên mới tốt nghiệp thông qua chương trình Quản trị viên tập sự.

Ở một phương diện khác, nhiều doanh nghiệp lại áp dụng dịch vụ cung cấp nhân sự chuyên nghiệp của các công ty “săn đầu người” hay  tuyển dụng qua các phương tiện truyền thông, các mạng cộng đồng …

Nhưng trên thực tế, sự mong muốn và hy vọng của doanh nghiệp không phải lúc nào cũng “thuận buồm xuôi gió”, bởi các hình thức tuyển dụng trên tiềm ẩn nguy cơ nhạy cảm khó lường. Đối với việc tuyển dụng qua giới thiệu, nhiều khi năng lực thực tế không nổi trội như những gì ứng viên được đánh giá. Việc tìm kiếm trực tuyến hay qua các mạng xã hội thì thông tin thiếu chính xác, khó kiểm chứng. Đi kèm dịch vụ “săn đầu người” là khả năng rò rỉ thông tin, chi phí cao, thiếu phù hợp với văn hóa công ty…

Không tin thì không dùng, đã dùng thì phải tin - Đó là một trong những điều mà các CEO cần tính đến khi đứng trước bất kỳ quyết định tuyển dụng nhân sự cấp cao nào.

Chương trình “Chìa khóa thành công – CEO” với chủ đề “Tuyển dụng nhân sự trong tình huống nhạy cảm” phát sóng vào lúc 21h15, thứ tư ngày 9/12/2009 sẽ giúp các CEO tìm được cách giải quyết hợp lý trong tình huống này. Mời các bạn tham gia và bình chọn cho CEO xuất sắc của chương trình để tìm cơ hội nhận giải thưởng 5 triệu đồng.

Nhân sự là một trong những tài sản lớn nhất của doanh nghiệp, đặc biệt là đội ngũ nhân sự cao cấp, bởi họ chính là người cùng CEO vận hành bộ máy doanh nghiệp để thực hiện những mục tiêu kinh doanh và đi đến thành công.

Trong bối cảnh “trăm quân dễ kiếm, một tướng khó tìm”, với hi vọng có thêm cơ hội thu hút nhân tài về phục vụ cho doanh nghiệp mình buộc các doanh nghiệp phải áp dụng nhiều phương thức tìm kiếm và tuyển dụng. Tập đoàn Reuters bổ sung hệ thống quản lý bằng việc đề bạt những nhân viên xuất sắc trong nội bộ. Hãng HP đã tuyển dụng nhân sự cấp cao qua lời giới thiệu các nhân viên, thậm chí là đối tác, khách hàng .

Tại Việt Nam, Samsung Vina cấp học bổng cho sinh viên giỏi tại các trường đại học với mục đích tìm kiếm đầu vào chất lượng cho đội ngũ cán bộ sau này. Unilever Việt Nam đào tạo thế hệ những nhà lãnh đạo tương lai của tập đoàn từ những sinh viên mới tốt nghiệp thông qua chương trình Quản trị viên tập sự.

Ở một phương diện khác, nhiều doanh nghiệp lại áp dụng dịch vụ cung cấp nhân sự chuyên nghiệp của các công ty “săn đầu người” hay  tuyển dụng qua các phương tiện truyền thông, các mạng cộng đồng …

Nhưng trên thực tế, sự mong muốn và hi vọng của doanh nghiệp không phải lúc nào cũng “xuôi chèo mát mái” , bởi các hình thức tuyển dụng trên tiềm ẩn nguy cơ nhạy cảm khó lường như nhân sự đến từ công ty đối thủ, đối tác hay nhà quản lý cũ đã sang làm cho đối thủ nay quay về… Sự lo ngại về lòng trung thành, nguy cơ bị lộ bí mật kinh doanh là không thể tránh khỏi.

Đối với việc tuyển dụng qua giới thiệu, nhiều khi năng lực thực tế không nổi trội như những gì họ được đánh giá. Tìm kiếm ứng viên trực tuyến, các mạng xã hội thì thông tin thiếu chính xác, khó kiểm chứng. Đi kèm dịch vụ “săn đầu người” là khả năng rò rỉ thông tin, chi phí cao, thiếu phù hợp với văn hóa công ty…Theo thống kê của Harvard Business, sai lầm tuyển dụng cho vị trí càng cao thì thiệt hại càng lớn. Ngoài những hệ lụy như mất khách hàng, sụt giảm tinh thần lao động, các vị trí như trưởng phòng, giám đốc sẽ gây thiệt hại cho công ty gấp hai lần lương một năm của họ nếu buộc phải thay người.

Để tìm được nhân sự có đức, có tài và đặt vào đúng vị trí của họ phần lớn phụ thuộc vào tài năng và tầm nhìn của CEO. Không tin thì không dùng, đã dùng thì phải tin – Đó là một trong những điều mà các CEO cần tính đến khi đứng trước bất kỳ quyết định tuyển dụng nhân sự cấp cao nào.

Chương trình “Chìa khóa thành công – CEO” với chủ đề “Tuyển dụng nhân sự trong tình huống nhạy cảm” phát sóng vào lúc 21h15, thứ tư ngày 02/12/2009 sẽ giúp các CEO tìm được cách giải quyết hợp lý trong tình huống này. Mời các bạn tham gia và bình chọn cho CEO xuất sắc của chương trình để tìm cơ hội nhận giải thưởng 5 triệu đồng.

Phần trình độ học vấn trong tiểu sử của Michael Dell trên website của tạp chí Forbes luôn nổi rõ dòng chữ “Đại học Texas Austin: Bỏ học”.

“Khi các công ty khác phỏng đoán về mong muốn của khách hàng, chúng tôi biết rõ khách hàng muốn gì” là phương châm kinh doanh của Tập đoàn Dell hiện nay và là chìa khóa mở cánh cửa thành công của ông chủ trẻ Michael Dell ngay từ những năm đầu tiên lập nghiệp.

Phần trình độ học vấn trong tiểu sử của Michael Dell trên website của tạp chí Forbes luôn nổi rõ dòng chữ “Đại học Texas Austin: Bỏ học”. Cùng với Bill Gates của Mỹ, Li-Ka Shing của Hồng Kông, Michael Dell trở thành một trong những hình tượng phấn đấu cho lớp doanh nhân trẻ trên khắp thế giới với tinh thần tự học từ những trải nghiệm trong cuộc sống và thương trường.

Bỏ đại học để theo đuổi nghề máy tính

Từ khi còn là một cậu bé ở tuổi đến trường, Dell đã rất thích thú với máy tính. Năm 15 tuổi cậu đã tháo hẳn một chiếc máy tính đắt tiền Apple II và lắp lại hoàn toàn chỉ để xem mình có thể làm được không.

Theo nguyện vọng của người bố, vốn là một bác sỹ nha khoa, Dell đã thi đỗ vào khoa Sinh học, Đại học Texas. Nhưng nghịch ngợm với những chiếc máy tính cá nhân vẫn luôn là sở thích của Dell. Từ căn phòng trong ký túc xá đại học Texas, Michael Dell bắt đầu lắp những chiếc máy tính đầu tiên với những linh kiện của hãng IBM được Dell mua tận gốc với giá rất rẻ.

Chiếc máy tính do Dell lắp ráp có giá bán chỉ còn 2/3 so với giá thành của các nhà phân phối của IBM. Do đó, Dell nghĩ ngay ra cách kiếm tiền từ công việc này và năm 1984, khi mới 19 tuổi, Dell đã thành lập công ty “PC’s Limited” chỉ với 1000 USD tiền vốn ban đầu và lời hứa với bố mẹ rằng, nếu thất bại, đầu năm sau cậu sẽ quay về trường và toàn tâm toàn ý với ngành sinh học.

Ban đầu công ty của Dell chỉ có vỏn vẹn 3 nhân viên, trụ sở đặt tại một căn phòng nhỏ. Và chiếc logo đầu tiên của công ty do Michael tự vẽ. Tháng đầu tiên, doanh thu của PC’s Limited là 180.000 USD. Tháng thứ 2, con số này tăng lên 265.000 USD. Chỉ một năm sau đó, số lượng máy tính được tiêu thụ hàng tháng lên đến 1.000 chiếc, một con số mà rất nhiều hãng máy tính khác phải mất nhiều năm mới làm được.

Năm 1988, PC’s Limited đổi tên thành “Dell Computer Corporation” và tiến hành đấu giá lần đầu ra công chúng (IPO). Công ty được định giá ở mức vỏn vẹn 80 triệu USD vào thời điểm đó. Vụ IPO này cũng đem về cho Dell số tiền thặng dư phát hành là 30 triệu USD. Ngày nay, Dell có nhà máy sản xuất tại hơn 30 quốc gia với hơn 90.000 nhân viên.

Tất cả là vì khách hàng

Michael liên tục nghĩ ra những phương thức kinh doanh mới như đảm bảo hoàn tiền cho khách hàng, dịch vụ sửa máy ngay trong vòng một ngày. “Ngay từ khi khởi nghiệp, toàn bộ quá trình kinh doanh của chúng tôi, từ thiết kế, sản xuất đến bán hàng đều định hướng đến khách hàng, đáp ứng tất cả những gì họ muốn”, Michael Dell nói.

Cách nghĩ của Dell là khởi đầu cho mô hình kinh doanh trực tiếp, giữa công ty và khách hàng, một phương thức làm việc rất hiệu quả đang được rất nhiều công ty áp dụng hiện nay. Phương châm kinh doanh này cũng xuất phát từ khó khăn trong lúc khởi nghiệp của Michael khi đó, nguồn vốn ít ỏi không đủ để Dell sản xuất hàng loạt sản phẩm mà phải sản xuất theo đơn đặt hàng.

Và cũng đã có lần Dell thử bán hàng qua trung gian, nhưng lại gặp thất bại và ông chủ trẻ đã quyết chọn cách làm thứ hai. Khi được hỏi về triết lý kinh doanh, Michael trả lời: xác định khách hàng, xây dựng chiến lược rõ ràng và khả thi, phân đoạn công việc theo thời gian và trách nhiệm.

Nhà máy sản xuất máy tính của Dell là một mô hình hết sức thú vị, không có khu vực kho bãi. Ở một đầu nhà máy là những chiếc xe tải chở linh kiện, đầu kia là một dãy xe khác đã chất đầy máy tính lắp ráp và thử nghiệm xong, cài sẵn các phần mềm cho từng khách hàng cụ thể.

Vào cái ngày mà lẽ ra Michael Dell phải tốt nghiệp đại học, doanh thu của Dell Computer đã lên đến 70 triệu USD. Đến năm 1992, Dell Computer Corporation đã có tên trong danh sách Fortune – 500 công ty lớn nhất thế giới, và Michael Dell trở thành Tổng giám đốc trẻ nhất trong danh sách này. Dell Computer Corporation đổi tên thành Dell Inc. khi công ty này tiếp tục mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực khác, bao gồm cả hệ thống giải trí và đồ dùng cá nhân.

Mặc dù không hài lòng với cậu con trai trong việc bỏ học giữa chừng, nhưng bố mẹ vẫn rất tự hào khi kể lại những câu chuyện kinh doanh từ thời trung học của Michael Dell.

Lúc ấy, Michael làm chân bán báo dài hạn cho tạp chí Post ở Houston. Để tăng doanh số báo bán, Michael lập danh sách những người mua báo dài hạn vừa lập gia đình và tặng quà cưới là báo Post cho những gia đình này vài tuần liên tục. Sau đó, phần lớn các gia đình này đều đặt mua báo của Dell.

Kiên trì với mục tiêu từ thời trẻ

Từ nhà cung cấp máy tính lắp ráp, Dell Computer Corp. chuyển sang sản xuất máy tính, với ước vọng vẫn được ông chủ trẻ chia sẻ với các cộng sự là, Dell phải trở thành tập đoàn cung cấp máy tính lớn nhất thế giới.

Hiểu rõ tâm lý khách hàng là rất dễ bực mình và nảy sinh ý tưởng chuyển sang nhà cung cấp mới mỗi khi máy trục trặc, Dell đã thiết lập đường dây nóng 24/24, đáp ứng các yêu cầu về bảo hành và sửa chữa của khách hàng.

Nhắc đến Michael Dell, giới kinh doanh nói đến một thương hiệu máy tính nổi tiếng gắn liền với cách thức kinh doanh trực tiếp không qua nhiều khâu trung gian. Nhờ đó, giá thành của sản phẩm thấp hơn hẳn. Gần 2/3 số lượng sản phẩm máy tính của ông chủ này được bán cho các chính phủ, các tập đoàn lớn và các tổ chức giáo dục.

Năm 2003, Thời báo phố Wall bình chọn Dell là một trong số 10 công ty làm ăn có uy tín nhất. Đồng thời trong năm đó, thị phần của Dell ở Mỹ tăng 31%. Năm 2004, Dell được tạp chí Time bình chọn vào danh sách 100 nhân vật có ảnh hưởng nhất thế giới.

Dưới “tay chèo” của ông, Dell đã trở thành một trong những tập đoàn sản xuất máy tính cá nhân lớn nhất thế giới. Michael nắm giữ vai trò là chủ tịch kiêm giám đốc điều hành hãng máy tính Dell từ khi thành lập cho đến năm 2004, khi ông chọn Kevin Rollins “gánh bớt” chức vụ giám đốc điều hành. Rollins đã gia nhập Dell từ năm 1996 và đã trải qua khá nhiều vai trò khác nhau như: giám đốc quản lý, phó chủ tịch và chủ tịch Dell-khu vực châu Mỹ.

Ngay cả khi còn là PC’s Limited cho đến Dell Computer Corp., hay Dell Inc., ông chủ trẻ này đều trải qua những ngày sóng gió trong sự nghiệp kinh doanh của mình. Năm 1993, xảy ra vụ tai tiếng nhất của Dell khi một số máy tính xách tay của Dell bỗng dưng bốc cháy và công ty mất hẳn thị phần này vào tay Gateway và những tên tuổi khác.

Và “khúc quanh” lớn nhất của Dell là vụ pin lỗi năm 2006, khi Dell bị buộc phải thu hồi 4,1 triệu pin lỗi có khả năng cháy nổ. Đây được xem là vụ scandal pin máy tính lớn nhất trong lịch sử ngành này. Theo đó, doanh thu và lợi nhuận của hãng trong quý 4/2006 cũng giảm xuống mức thấp kỷ lục kể từ ngày thành lập. Đồng thời, Dell bị buộc phải đệ trình các bản báo cáo kiểm toán trong 4 năm liên tục.

Lúc đấy, những đối thủ đã chớp được cơ hội để chiếm lấy thị phần của Dell. Xu hướng thị trường chuyển sang các dòng máy tính giá rẻ được sản xuất ở những nước đang phát triển. Và Dell đã mất ngôi vị quán quân trên thị trường máy tính cá nhân vào tay đối thủ HP năm 2006.

Cũng trong năm đó, trong khi doanh số tiêu thụ của HP tăng 24% thì con số này của Dell là giảm 9%. Lợi nhuận biên giảm trong khi chi phí marketing tăng đã khiến lợi nhuận trong quý 2 năm 2007 giảm 17%.

Trước khó khăn đó, Michael Dell phải quay trở lại vai trò giám đốc điều hành của tập đoàn này. Việc đầu tiên khi quay trở lại vai trò “cầm lái” là tuyển chọn với chế độ đãi ngộ rất cao cho nhân sự của công nghệ máy tính từ những công ty tên tuổi như General Motors, HP, Amazon.com, Well Fargo hay Electronic Data Systems.

Ông đã mời cựu giám đốc điều hành của Motorola là Ronald Garriques về làm và chịu trách nhiệm trong việc mở rộng mạng lưới cung cấp của công ty toàn cầu, đồng thời, cắt giảm 10% lực lượng lao động của công ty.

Vẫn tin tưởng vào lĩnh vực máy tính cá nhân, từ ngày quay trở lại ghế giám đốc điều hành từ 31/1/2007 đến hết tháng 7/2007, Michael đã mua vào 200 triệu USD cổ phiếu Dell. Ông bắt đầu xây dựng các trung tâm dịch vụ máy tính tại hệ thống của Wal-Mart. 12 tháng sau, giá cổ phiếu của Dell trên thị trường chứng khoán Mỹ đã tăng 25% và thương hiệu Dell chính thức “soán ngôi” HP trên thị trường Trung Quốc.

Trước khi Michael quay trở lại điều hành, các cổ đông đổ lỗi cho Rollins là không tạo ra những sáng phẩm lợi thế, phù hợp với xu hướng thị trường. Tuy nhiên, nhìn nhận khách quan về những sai sót của tập đoàn, Michael đã lên tiếng bảo vệ Rollins: “Kevin không phải là người chịu trách nhiệm duy nhất cho những sai lầm này. Ông ấy là một đối tác kinh doanh và là một người bạn tuyệt vời của chúng tôi trong hơn 10 năm qua”.

Giới phân tích tin rằng sự quay lại của Dell sẽ làm gió đổi chiều vì hơn ai hết, Michael hiểu rõ Dell và hiểu rõ những biến chuyển của ngành công nghệ này.

Nhiều năm liền, Michael Dell được tạp chí Forbes bình chọn vào danh sách những người giàu nhất thế giới. Tuy nhiên, từ vị trí thứ 8 trong năm 2007, Michael Dell đã tụt xuống vị trí thứ 40 trong danh sách này và tổng tài sản của ông từ mức 17,2 tỷ USD trong năm 2007 đã tụt xuống 16,4 tỷ USD vào cuối tháng 9/2008, khi Phố Wall đang chìm trong cơn bão tài chính.

Nguồn: lamkinhte.net